Coopservice è case history di successo nel Libro Bianco dell’Innovation Management

Considerati un modello dall’osservatorio annuale sulla gestione dell’innovazione

Coopservice è citata quale case history virtuoso nell’edizione 2024 del Libro Bianco dell’Innovation Management, l’osservatorio annuale che analizza e documenta lo stato dell’arte e le tendenze nel campo della gestione dell’innovazione in Italia. Il report presenta le evoluzioni normative, le best practice poste in essere dalle più significative realtà aziendali, approfondimenti su tematiche emergenti, proponendo raccomandazioni per migliorare le strategie di innovazione nelle organizzazioni italiane.

L’importanza di strutturare funzioni dedicate alla gestione dei processi di innovazione

In particolare Coopservice, che ha conseguito l’attestazione ISO 56002, viene indicata ad esempio nella strutturazione di dipartimenti aziendali dedicati alla gestione dell’innovazione e forniti delle necessarie competenze. La ‘regolamentazione’ dell’innovazione è, infatti, considerata sempre più un fattore strategico per la competitività e l’efficienza delle organizzazioni, in quanto consente di orientare e capitalizzare al meglio le attività volte ad introdurre nuove idee, processi, prodotti: elementi decisivi per potere mantenere o accrescere il proprio vantaggio competitivo su mercati globalizzati che richiedono un approccio costantemente votato all’innovazione.

L’adesione agli standard ISO fondamentale per la gestione dei rischi

Soprattutto, l’ancoraggio alla serie delle norme di riferimento ISO 56000 (all’attestazione 56002:2021 si è ora aggiunta la nuovissima certificazione 56001:2024) consente alle organizzazioni di rispondere in maniera più strutturata alla gestione dei rischi che impattano sul buon esito e sull’efficacia dei processi di innovazione, i quali, per loro natura, sono soggetti a possibili fallimenti. A questo proposito, il Libro Bianco sottolinea come nel nostro Paese si sia sviluppata una ricerca sul campo che ha portato a identificare dieci cause principali di fallimento dei processi di innovazione, insieme a quindici azioni suggerite per prevenirlo.

Governare l’innovazione richiede un presidio coordinato e un approccio interfunzionale

Nello specifico, le dieci cause di insuccesso dei processi innovativi emerse dallo studio sono riconducibili a quattro temi principali (leadership team, persone, performance e cultura aziendale) e, per alcune delle attività di prevenzione suggerite, l’osservatorio indica casi aziendali che le hanno adottate con successo. Una delle principali situazioni di rischio individuate è riferita al caso in cui l’innovazione aziendale sia lasciata in mano a singoli individui che, in autonomia e con scarse risorse, sono chiamati ad attivare processi non core trasversali a tutta l’organizzazione. Secondo gli analisti del Libro Bianco, al contrario, il presidio di questa attività deve essere adeguatamente strutturato, in quanto l’innovazione per definizione richiede uno sforzo coordinato e interfunzionale.

L’orientamento all’innovazione riguarda tutte le funzioni aziendali

Seguendo questa visione ‘integrata’, gli analisti dell’osservatorio pongono le persone al centro dell’innovazione in ogni tipologia di organizzazione, secondo due direttrici convergenti. La prima è riferita alla necessità che l’orientamento all’innovazione non sia appannaggio di pochi ma faccia parte del patrimonio culturale condiviso da tutta la popolazione aziendale, la quale deve comprenderne l’importanza e la necessità di esserne partecipi. Ciò però non è sufficiente perché, ed è questa la seconda linea convergente, al contempo all’innovazione deve essere dedicata una specifica struttura dotata delle necessarie competenze, al pari di altre funzioni quali ad esempio il marketing, le risorse umane, il procurement.

Lo sviluppo delle ‘soft skill’ nell’approccio gestionale di Coopservice

Secondo il Libro Bianco tale caratteristica di presidio professionale strutturato “non è tipicamente presente nella maggior parte degli uffici innovazione” ed è invece ciò che si ritrova nei casi aziendali riportati di Coopservice e Stef Italia in cui “sono presenti uffici specifici che, con persone dedicate e competenza, guidano l’innovazione aziendale sia in termini di sviluppo di iniziative che di attività di gestione”. Il tutto senza però dimenticare come lo sviluppo di competenze di innovazione abbia una dimensione ‘soft’, caratteristica questa specificamente attribuita al caso di Coopservice che, si legge nel report, “ha identificato le soft skill che i membri dell’ufficio innovazione e il suo coordinatore debbono avere e le ha evidenziate nel modello aziendale di sviluppo delle competenze”.

La tesi finale del Libro Bianco

La conseguenza è che Coopservice ha quindi previsto che tutto il team di innovazione debba lavorare sullo sviluppo di soft skill quali flessibilità e cambiamento, identity, lavoro di squadra e integrazione interfunzionale, lean ed agile management, pianificazione e organizzazione, così come il coordinatore di team debba inoltre operare su gestione, sviluppo e valorizzazione delle persone, leadership, orientamento al servizio/cliente e gestione del team. “Per tutte le organizzazioni che non sono ancora dotate di presidi organizzativi strutturati per guidare l’innovazione – è la conclusione riportata nel Libro Bianco – è ora il momento di riflettere sulla necessità di farlo perché la presenza di presìdi strutturati è notoriamente un elemento imprescindibile per il successo dell’innovazione in azienda”.

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