Controllo dei costi: l’arte di migliorare le performance aziendali

Il controllo dei costi aziendali rappresenta uno strumento fondamentale per la stabilità di ogni azienda, di qualsiasi tipo e dimensione. È un’attività vitale per misurare l’efficienza e la competitività aziendale, determinante per prendere decisioni economicamente convenienti. Appare, pertanto, evidente che seguire e controllare i costi aziendali sia il mezzo per fornire agli imprenditori gli strumenti operativi per raggiungere gli obiettivi aziendali.

Sebbene il controllo dei costi e la gestione dei costi possano sembrare interscambiabili, in realtà sono due attività ben distinte (e strettamente correlate tra loro) che devono essere definite e comprese separatamente.

«Nell’ambito della programmazione economico-finanziaria, la gestione dei costi stima le risorse finanziarie necessarie al lavoro che si svolgerà in azienda; serve, dunque, per identificare costi e ricavi presunti, non in senso passivo ma proattivo, potendo eventualmente correggere le strategie. Il controllo dei costi, invece, avviene nel perimetro di pratiche di gestione dei costi più ampie: di fatto è un confronto tra ciò che avrebbe dovuto essere e ciò che si è realizzato, quindi richiede prima l’individuazione dei costi programmati per il futuro e solo successivamente il controllo dei costi inteso come verifica dei costi realmente sostenuti – spiega la professoressa Maria Silvia Avi, ordinario di Economia Aziendale al Dipartimento di Management dell’Università Ca’ Foscari Venezia – Per mantenere un bilancio sano, è essenziale che le entrate rimangano superiori ai costi effettivi. Lo step successivo è capire perché non sia stato raggiunto l’obiettivo prefissato o, nel caso lo si fosse raggiunto, se si poteva fare meglio».

Come spiegato, il controllo dei costi si occupa di identificare quali costi effettivi siano maggiori del costo preventivato (varianza dei costi). Questo è uno degli indicatori più importanti della performance aziendale: confrontando i costi effettivi con quelli pianificati, si possono identificare eventuali sforamenti dei costi e intraprendere azioni correttive. Gestione dei costi, dunque, come importante fattore competitivo. «Sono strumenti fondamentali per le aziende non solo in una prospettiva retroattiva, di verifica, ma di scelte future. Soprattutto si deve cercare di comprendere, se le cose non collimano, i motivi alla base della varianza dei costi in maniera da valutare l’efficienza dei processi aziendali. In tal modo, è possibile identificare eventuali aree di miglioramento e prospettare soluzioni per ridurre i costi – puntualizza – La programmazione dei costi non è uno strumento occasionale ma deve essere qualcosa che ogni anno entra in modo fluido in azienda. Soprattutto, non deve essere vissuto come una fase di controllo e di ispezione “punitiva” ma come un mezzo strategico per gestire meglio l’impresa (serve per capire i motivi di fondo per cui, per esempio, un determinato reparto non ha raggiunto gli obiettivi prefissati di produzione). È necessario, direi fondamentale per la buona salute di una azienda, identificare le cause, capire perché ciò che era stato programmato non si sia poi verificato».

LA CENTRALITÀ DEL BUDGET NELLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE

Nel panorama moderno, il budget è uno strumento quantitativo essenziale delle attività di programmazione aziendale. Un budget approfondito, anche a livello finanziario, è molto più di una mera registrazione contabile dei flussi finanziari. È uno strumento di pianificazione e un indicatore importante delle aspettative future. Insomma, è una sorta di mappa strategica per l’azienda. Il budget non è una previsione, ma un piano d’azione.

«In particolare, il budget finanziario è un documento che si concentra sugli aspetti monetari e di liquidità dell’azienda, ovvero i flussi di denaro in entrata e in uscita, con una visione prospettica al futuro. A differenza del rendiconto finanziario che ci parla dei flussi in entrata e in uscita di denaro riferiti al passato, il budget finanziario riguarda la programmazione futura – chiarisce la professoressa Avi – Questo documento oggi obbligatorio, è una parte costituente del bilancio ma le imprese lo considerano come obbligo da espletare, senza farne buon uso. Non viene letto e tantomeno usato in un’ottica di pianificazione futura. È una grave lacuna che le imprese devono imparare a colmare, iniziando a utilizzare sia il rendiconto per capire il passato sia il budget finanziario per comprendere se con la mia idea di futuro vado a creare una situazione finanziaria stabile (o cogliere se già dal budget finanziario risulta una instabilità e quindi bisogna intervenire ancora prima)».

Molte piccole e medie imprese considerano il bilancio come un obbligo giuridico più che come uno strumento di gestione, da usare per trasformare visioni e strategie astratte in una direzione chiara, in traguardi concreti e coerenti con gli obiettivi a lungo termine. Emerge un “ritardo cronico” delle imprese nel riconoscere il budget finanziario (e l’importanza di sapere i costi) come fattore di efficienza e competitività.

«Sarebbe opportuna una formazione specifica su questi temi rivolta a dirigenti e dipendenti. Nella vita d’impresa si è più presi dal quotidiano, da tutto ciò che si deve fare specialmente per quanto riguarda il carico fiscale, tralasciando il tempo da dedicare alla formazione corsi ad hoc sull’analisi di bilancio, per esempio, per permettere ai dipendenti di comprendere a pieno tutti i dati del bilancio. Ci si limita al bilancio cosiddetto civilistico che però non è strutturato per gestire l’impresa (è finalizzato a una comunicazione a terzi e non per un uso interno) – aggiunge – Sarebbe invece utile una cultura d’impresa che muove dai risultati economico-finanziari per creare infine una maggior consapevolezza circa le “cose da fare” per raggiungere i risultati di budget. Si tratta di ricavare da questo documento driver e valori che servono per la gestione dell’impresa. Serve investire tempo e risorse da dedicare a tutti questi processi funzionali alla comprensione dei punti di debolezza e anche di forza dell’impresa».

LA NATURA PREVISIONALE DEL BUDGET

La complessità di gestione e la rilevanza assunta dai costi come fattore competitivo richiede oggi nuovi approcci e a nuovi strumenti. «Il consulente è certamente indispensabile dal punto di vista fiscale ma occorre una analisi di bilancio interna, accompagnata dalla programmazione giornaliera che ha come orizzonte temporale l’anno successivo. Nelle Pmi il fare impresa ha sempre significato affidarsi all’istinto dell’imprenditore, oggi però non è più sufficiente» ricorda la professoressa Avi.

All’interno dell’organigramma aziendale, i dirigenti d’azienda rappresentano i pilastri su cui si basa l’intera struttura organizzati e dovrebbero avere conoscenze di bilancio per avere una visione più ampia sull’impatto che ogni specifica azione ha sul bilancio dell’azienda. «Certo, l’istinto imprenditoriale, l’idea e l’intraprendenza, hanno una valenza primaria ma per prosperare e resistere nel tempo un’impresa ha bisogno di una solida pianificazione finanziaria. Molti imprenditori, seppure con visioni innovative, troppo spesso sottovalutano l’importanza di una pianificazione finanziaria chiara, trasparente e definita – commenta – Senza una adeguata comprensione dei costi e una previsione accurata del bilancio e del flusso di cassa, si rischia di navigare a vista. Questo può portare a decisioni poco ponderate per la salute economica dell’azienda. È la differenza tra governare un’impresa in maniera reattiva o proattiva».

In questo senso, il budget funge sia da potente strumento di controllo sia da guida indispensabile per la gestione delle attività operative quotidiane e l’allocazione delle risorse umane e finanziarie, garantendo la coerenza con gli obiettivi prefissati. «È importante sottolineare che il budget è uno strumento in continua evoluzione e non è un’entità statica. E in quanto tale è un indicatore delle aspettative future, basandosi su previsioni e stime», specifica la professoressa Avi. In un mondo in continuo cambiamento, il budget deve sapersi adeguare a questo dinamismo senza intaccare la capacità di creare valore. Legare il budget alla strategia comporta competenze multidimensionali non sempre sono presenti all’interno delle aziende. Il problema non è lo strumento ma il suo uso: «Va data una concreta utilità a questo strumento che è uno stimolo a guardare avanti, a ragionare sul futuro e sulla via da seguire. È un piano d’azione e come tale deve essere guidato da una visione di lungo periodo, andando oltre la performance annuale». Alle Pmi è oggi chiesto un salto culturale, più qualitativo che quantitativo, perché come avverte Seneca “non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare”. Paola Mattavelli

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